Austrittsgespräch: 40 Fragen, Vorlage und Leitfaden für Exit-Interviews (2026)

Eine Mitarbeiterin kündigt, HR blockt in der letzten Woche 30 Minuten im Kalender, beide Seiten tauschen höfliche Allgemeinplätze aus, und am Ende verschwindet ein Formular in einem Ordner, den nie wieder jemand öffnet. So laufen die meisten Austrittsgespräche in der Praxis, und genau deshalb halten viele Führungskräfte sie insgeheim für Zeitverschwendung.

Sie irren sich, allerdings nur beim Ritual, nicht bei der Idee. Menschen, die Ihr Unternehmen verlassen, sind die einzige Gruppe, die bei ehrlichen Antworten nichts mehr zu verlieren hat. Sie haben Ihr Onboarding, Ihre Führung, Ihre Gehaltsentscheidungen und Ihre Reibungsverluste von innen gesehen, und in einem letzten Gespräch sagen sie Dinge, die aktuelle Mitarbeitende nur untereinander aussprechen. Ob Sie davon etwas mitbekommen, hängt davon ab, wer fragt, was gefragt wird und was mit den Antworten passiert.

Dieser Leitfaden deckt den ganzen Bogen ab: wozu ein Austrittsgespräch da ist, wie Sie es so aufsetzen, dass Menschen wirklich reden, 40 Fragen sortiert nach Erkenntniswert, eine Copy-Paste-Vorlage, Hinweise für die Gegenseite, also für alle, die selbst gehen, und ein Weg, aus einzelnen Gesprächen belastbare Daten für die Geschäftsführung zu machen.

⚠️ Dieser Artikel wurde auf Grundlage öffentlich zugänglicher Informationen und Nutzerfeedbacks mit Stand September 2026 unabhängig zusammengestellt.

Inhaltsverzeichnis

1. Was ist ein Austrittsgespräch?
2. Warum Exit-Interviews sich lohnen
3. Austrittsgespräch führen: die Checkliste
4. 40 Fragen für das Austrittsgespräch
5. Copy-Paste-Vorlage für das Austrittsgespräch
6. Für Mitarbeitende: Was Sie im Exit-Interview sagen sollten
7. Die Notizen: Aus Exit-Interviews verwertbare Daten machen
8. Häufige Fehler im Austrittsgespräch
9. FAQ
10. Fazit

Was ist ein Austrittsgespräch?

Ein Austrittsgespräch (englisch: Exit-Interview) ist ein strukturiertes Gespräch zwischen einem ausscheidenden Mitarbeitenden und dem Unternehmen, meist in den letzten Wochen der Beschäftigung. Sein Zweck: verstehen, warum die Person geht, und daraus lernen, was sich im Unternehmen ändern sollte. Es ist keine Verhandlung, kein Gegenangebots-Termin und keine Formalie für die Personalakte, sondern ein Feedback-Kanal, und bei manchen Themen der einzige ehrliche, den Sie je bekommen.

Geführt wird das Gespräch üblicherweise von HR, nicht von der direkten Führungskraft, und dieses Detail wiegt schwerer als fast jedes andere. Die häufigsten Kündigungsgründe, Führung, Entwicklung, Gehalt, betreffen die Führungskraft unmittelbar. Kaum jemand kritisiert den eigenen Chef gegenüber dem eigenen Chef, solange das Arbeitszeugnis noch nicht geschrieben ist.

Zur Einordnung hilft der Blick auf die verwandten Formate:

Austrittsgespräch und Exit-Umfrage sind Ergänzungen, keine Konkurrenten. Die Umfrage liefert Zahlen, die sich über Quartale vergleichen lassen; das Gespräch liefert die Geschichte hinter den Zahlen. Wer sich entscheiden muss, behält meist das Gespräch: Eine Bewertung von „2 von 5 für Unterstützung durch die Führungskraft" sagt, dass etwas schiefläuft, aber nicht, was.

Warum Exit-Interviews sich lohnen

Eine Stelle neu zu besetzen ist teuer. Recruiting, Einarbeitung, Produktivitätsverlust während der Vakanz und in der Anlaufphase der Nachfolge: Je nach Rolle bewegen sich gängige Schätzungen zwischen einem halben und zwei Jahresgehältern. Vor diesem Hintergrund ist ein Gespräch, das 45 Minuten kostet und einen behebbaren, wiederkehrenden Kündigungsgrund aufdecken kann, eine der günstigsten Diagnosen, die einem Unternehmen zur Verfügung stehen.

Der Haken steckt im Wort behebbar. Austrittsgespräche zahlen sich nur unter drei Bedingungen aus:

• Die Menschen sagen die Wahrheit. Das ist eine Vertrauensfrage: Wer führt das Gespräch, welche Vertraulichkeit wird zugesagt, und glaubt die Person, dass sich überhaupt etwas ändert?
• Die Wahrheit wird korrekt festgehalten. Eine vage Zusammenfassung, zwei Tage später aus dem Gedächtnis geschrieben, macht aus „meine Führungskraft hat nach jedem Leadership-Meeting Entscheidungen gekippt" ein „Kommunikationsthema", mit dem niemand arbeiten kann.
• Jemand aggregiert und handelt. Ein Gespräch ist eine Anekdote. Zehn Gespräche aus derselben Abteilung, die denselben Namen nennen, sind ein Muster, das ein Eingreifen rechtfertigt.

Dazu kommt eine zweite, leisere Rendite: Das Austrittsgespräch ist Ihre letzte Gelegenheit, zu prägen, wie jemand später über Sie spricht. Ehemalige schreiben Arbeitgeber-Bewertungen, empfehlen Kandidatinnen und Kandidaten, und manche kommen zurück. Ein respektvolles letztes Gespräch, in dem wirklich zugehört wird, bleibt in Erinnerung, ein abgespultes leider auch.

Austrittsgespräch führen: die Checkliste

Das Setup entscheidet, ob Sie Ehrlichkeit bekommen oder Theater. Arbeiten Sie diese Punkte ab:

• Neutrale Gesprächsführung wählen. HR ist der Standard; in kleinen Unternehmen ohne HR übernimmt eine Gründerin oder eine Führungskraft außerhalb der Berichtslinie. Nie die direkte Führungskraft, und auch nicht die Führungskraft, die „nur zuhören" will.
• In den letzten ein bis zwei Wochen terminieren, nicht am letzten Nachmittag. Spät genug, dass die Entscheidung endgültig ist und sich der erste Staub gelegt hat, früh genug, dass das Gespräch nicht mit Laptop-Rückgabe und Abschiedskuchen konkurriert.
• Freiwilligkeit herstellen und aussprechen. Ein Austrittsgespräch unter Druck erzeugt Pflichterfüllung, keine Offenheit. Die meisten sagen zu, wenn die Einladung „Hilf uns, besser zu werden" heißt und nicht „Offboarding-Schritt 7".
• Vorab erklären, was mit den Antworten passiert. Wer liest die Notizen, in welcher Form, und was bleibt aus der Personalakte heraus? Wenn Feedback nur aggregiert an die Geschäftsführung geht, sagen Sie genau das; kein anderer Satz öffnet so zuverlässig.
• Fragen vorab schicken. Auf „Was hätte Sie zum Bleiben bewegt?" antworten Menschen nach einem Tag Bedenkzeit besser als in Sekunde sieben nach der Frage.
• 45 bis 60 Minuten einplanen. Dreißig Minuten zwingen zum Sprint durch die Checkliste. Das Brauchbare kommt meist in der entspannten zweiten Hälfte.
• Zuhören statt verteidigen. Aufgabe der Gesprächsführung ist Verstehen, nicht Richtigstellen. Eine einzige Verteidigungsrede beendet den nützlichen Teil des Gesprächs.
• Mit Dank und Ausblick schließen. Bestätigen Sie, was mit dem Feedback geschieht, und halten Sie die Tür offen: Alumni sind ein Recruiting-Kanal, eine Empfehlungsquelle und gelegentlich Rückkehrer.

40 Fragen für das Austrittsgespräch

Niemand stellt 40 Fragen in einem Gespräch. Wählen Sie ein bis zwei pro Block, passend zu Person und Rolle, und haken Sie bei den Antworten nach, statt zur nächsten Frage zu hetzen. Die Blöcke folgen der Dramaturgie des Gesprächs: leichte Einstiege zuerst, heikle Themen, sobald Vertrauen da ist.

Die Entscheidung zu gehen

1. Was hat Sie ursprünglich dazu gebracht, sich umzusehen?
2. Gab es einen konkreten Moment, in dem die Entscheidung gefallen ist?
3. Was bietet die neue Rolle, was Ihre Rolle hier nicht bot?
4. Was hätte sich ändern müssen, damit Sie bleiben?
5. Was haben Sie beim Einstieg von diesem Job erwartet, und wie sah die Realität aus?

Rolle und Arbeit

6. Wurden Ihre Fähigkeiten hier voll genutzt? Welche nicht?
7. Wie sah eine typische Woche aus, und wie viel davon fühlte sich nach sinnvoller Arbeit an?
8. Welche Teile des Jobs haben am meisten Kraft gekostet?
9. Hatten Sie die Werkzeuge, Informationen und Ressourcen, um gute Arbeit zu leisten?
10. Wie würden Sie Ihre Arbeitslast im letzten Jahr beschreiben?

Führung und Leadership

11. Wie war die Zusammenarbeit mit Ihrer Führungskraft?
12. Haben Sie brauchbares Feedback zu Ihrer Leistung bekommen? Wie oft?
13. Wurden Ihre Ideen und Bedenken gehört? Fällt Ihnen ein Beispiel ein?
14. Was sollte Ihre Führungskraft anfangen, aufhören, beibehalten?
15. Wie sehr haben Sie den Entscheidungen der Geschäftsleitung vertraut?

Team und Kultur

16. Wie würden Sie Ihr Team beschreiben?
17. Hatten Sie das Gefühl, hier dazuzugehören? Warum, warum nicht?
18. Wie wurde in Ihrem Team mit Konflikten umgegangen?
19. Gibt es etwas im Umgang miteinander, das die Führungsebene nicht sieht?
20. Wie würden Sie die Unternehmenskultur einem Freund beschreiben, ehrlich?

Entwicklung und Anerkennung

21. Haben Sie vor einem Jahr noch eine Zukunft für sich hier gesehen? Was hat sich geändert?
22. Entsprachen Beförderungs- und Entwicklungsmöglichkeiten Ihren Erwartungen?
23. Wurde Ihre Arbeit angemessen anerkannt?
24. Gab es eine Fähigkeit oder Rolle, in die Sie hineinwachsen wollten, aber nicht konnten?
25. Hat hier jemand in Ihre Entwicklung investiert? Wer, und wie?

Vergütung und Rahmenbedingungen

26. Wie fair fanden Sie Ihre Vergütung im Verhältnis zu Ihrer Arbeit?
27. Haben Benefits, Flexibilität oder Arbeitsbedingungen bei der Entscheidung eine Rolle gespielt?
28. Gab es einen Moment, in dem das Unternehmen aus Ihrer Sicht seinen Teil der Abmachung nicht eingehalten hat?

Prozesse und Abläufe

29. Welcher Prozess verschwendet hier am meisten Zeit?
30. Was würden Sie als Erstes ändern, wenn Sie dieses Unternehmen eine Woche führen würden?
31. Was machen wir besser als andere Unternehmen, in denen Sie gearbeitet haben?
32. Was hätte Sie fast schon früher zum Gehen gebracht, und was hat Sie damals gehalten?

Abschlussfragen

33. Welchen Rat geben Sie der Person, die Ihre Rolle übernimmt?
34. Was sollten wir die nächste Person, die geht, unbedingt fragen?
35. Würden Sie dieses Unternehmen einem Freund als Arbeitgeber empfehlen? Warum, warum nicht?
36. Könnten Sie sich vorstellen, eines Tages zurückzukommen? Unter welchen Umständen?
37. Gibt es eine Frage, die Sie erwartet haben und die ich nicht gestellt habe?
38. Gibt es etwas, das Sie lieber inoffiziell loswerden möchten?
39. Was soll sich hier aus Ihrer Sicht innerhalb eines Jahres ändern?
40. Wie war dieses Gespräch für Sie?

Zwei Anmerkungen zur Technik. Erstens: Die Nachfrage zählt mehr als die Frage. „Haben Sie ein Beispiel?" macht aus einer diplomatischen Allgemeinheit einen verwertbaren Fakt. Zweitens: Stille ist ein Werkzeug. Warten Sie nach einer zögerlichen Antwort drei Sekunden, der Satz nach der Pause ist oft der eigentliche.

Copy-Paste-Vorlage für das Austrittsgespräch

Diese Vorlage können Sie direkt in Ihr Notiztool oder HR-System übernehmen und anpassen. Sie trägt ein Gespräch von 45 bis 60 Minuten und spiegelt die Frageblöcke oben.

# Austrittsgespräch – [Name] – [Datum]
Rolle / Team: [Rolle, Team, Betriebszugehörigkeit]
Gesprächsführung: [Name, Funktion]
Neues Ziel (falls genannt): [Unternehmen / Art der Rolle]
Einwilligung: [Notizen / Aufzeichnung vereinbart? Was wird mit wem in welcher Form geteilt?]

## Kündigungsgrund
- Hauptgrund:
- Auslösender Moment (falls vorhanden):
- Was hätte zum Bleiben geführt:

## Erfahrung in der Rolle
- Rolle vs. Erwartung:
- Arbeitslast und Energie:
- Werkzeuge und Ressourcen:

## Führung und Leadership
- Verhältnis zur Führungskraft:
- Feedback und Anerkennung:
- Vertrauen in die Geschäftsleitung:

## Team und Kultur
- Teamdynamik:
- Zugehörigkeit und Konflikte:
- Kultur in einem Satz:

## Entwicklung und Vergütung
- Entwicklungsmöglichkeiten:
- Fairness der Vergütung:

## Abläufe
- Größter Zeitfresser:
- „Zuerst beheben"-Vorschlag:
- Was wir gut machen:

## Abschluss
- Rat an die Nachfolge:
- Würde uns empfehlen? Würde zurückkommen?
- Wörtliche Zitate, die es wert sind (später anonymisiert):

## Nachbereitung
- [ ] Themen für die Quartalsauswertung getaggt
- [ ] Dringendes eskaliert (Belästigung, Compliance, Rechtliches): an wen, wann
- [ ] Notizen abgelegt in: [zugriffsbeschränkter Ort]

Die beiden Blöcke, die gern übersprungen werden, Einwilligung oben und Nachbereitung unten, sind genau die, die den Rest belastbar und nützlich machen.

Für Mitarbeitende: Was Sie im Exit-Interview sagen sollten

Wenn Sie selbst gehen, ist das Austrittsgespräch ein optionaler Hebel, kein Beichtstuhl. Ein paar Regeln halten es für Sie nützlich:

• Erst das Ziel klären. Einen guten letzten Eindruck hinterlassen, ehemaligen Kolleginnen und Kollegen helfen oder ein echtes Problem benennen sind legitime Ziele. Dampf ablassen ist kein Ziel, sondern ein Risiko.
• Ehrlich zu Systemen, vorsichtig bei Personen. „Entscheidungen wurden regelmäßig gekippt, Planung war dadurch unmöglich" kommt an. Eine Charakteranalyse einer namentlich genannten Führungskraft kommt auch an, nur nicht zu Ihren Gunsten.
• Konkrete Beispiele, niedrige Temperatur. Fakten lassen sich schwerer abtun als Adjektive, und ein ruhiger Ton hält Sie glaubwürdig.
• Details zum neuen Angebot vage halten. Unternehmen und Art der Rolle können Sie nennen, wenn Sie möchten; Gehaltszahlen bringen Ihnen hier nichts.
• Nichts verschweigen, was Sie bereuen würden, nichts sagen, was Sie zitiert nicht sehen wollen. Gehen Sie davon aus, dass mitgeschrieben und gelesen wird. Bei ernsten Vorfällen, Belästigung, Diskriminierung, Benachteiligung, ist das Austrittsgespräch ein Kanal, aber erst eine schriftliche Meldung an HR schafft die Dokumentation, die wirklich schützt.
• Absagen ist in Ordnung. Wenn das Verhältnis zerrüttet ist und Sie keinen Nutzen sehen, ist ein höfliches „Ich möchte die verbleibende Zeit auf die Übergabe konzentrieren" eine vollständige Antwort.

Die Notizen: Aus Exit-Interviews verwertbare Daten machen

Hier ist das operative Problem, vor dem niemand HR warnt: Ein Austrittsgespräch dauert 45 bis 60 Minuten, ist oft emotional und voller Details, Namen und Daten, und die Person, die es führt, soll gleichzeitig Vertrauen aufbauen, aktiv zuhören, behutsam nachfragen und ein Protokoll produzieren, das Monate später noch Entscheidungen trägt. Handschriftliche Notizen fangen vielleicht ein Fünftel davon ein. Eine Zusammenfassung im Nachhinein enthält, was hängen geblieben ist, und das ist nicht dasselbe wie das, was gesagt wurde.

Genau für diese Situation ist ein KI-Meeting-Assistent in Echtzeit gebaut. SuperIntern ist eine Bot-freie Desktop-App, die das Gespräch direkt über die Audioausgabe Ihres Rechners transkribiert, inklusive Sprechererkennung. Es tritt kein Bot dem Call bei, was im Austrittsgespräch doppelt zählt: Das Gespräch bleibt sichtbar privat, und es funktioniert identisch in Zoom, Microsoft Teams, Google Meet oder am Tisch im Besprechungsraum.

Für Austrittsgespräche heißt das konkret:

• Die Vorlage füllt sich selbst. Mit AI Canvas definieren Sie die Struktur einmal, zum Beispiel die Blöcke aus der Vorlage oben, und jedes Gespräch erzeugt Notizen in genau dieser Struktur, live während des Gesprächs. Erst die einheitliche Struktur macht aus zehn Gesprächen vergleichbares Material statt zehn Aufsätzen.
• Sie halten Blickkontakt. Die Gesprächsführung hört zu und fragt nach; das Protokoll entsteht im Hintergrund. In einem Gespräch, das von Vertrauen lebt, ist Nicht-Tippen ein Feature.
• Muster werden durchsuchbar. Mit dem KI-Chat nach dem Meeting fragen Sie über Ihre eigenen protokollierten Gespräche hinweg: Welche Themen wiederholen sich, was hatten die letzten fünf Austritte aus einem Team gemeinsam, welche wörtlichen Zitate belegen das Problem? Dieser Aggregationsschritt trennt Anekdoten von einem Fall für Veränderung.
• Der Zugriff bleibt bei Ihnen. Notizen liegen in Ihrem privaten Bereich, solange Sie sie nicht aktiv teilen oder exportieren, passend zu einem Gespräch, dessen Inhalt per Definition vertraulich ist.

Eine Pflicht ist nicht verhandelbar: Informieren Sie die Person vorab und holen Sie ihre Einwilligung ein, bevor irgendetwas mitgeschnitten wird. In Deutschland gelten dafür hohe Hürden, von § 201 StGB (Vertraulichkeit des Wortes) bis zur DSGVO, und unabhängig von der Rechtslage zerstört eine heimliche Aufzeichnung genau das Vertrauen, von dem dieses Gespräch lebt. Offen eingesetzt hilft das Werkzeug: „Ich würde gern einen KI-Notizassistenten mitlaufen lassen, damit ich richtig zuhören kann statt zu tippen. Die Notizen bleiben auf HR beschränkt, ist das für Sie in Ordnung?" ist ein Satz, der Vertrauen aufbaut statt es zu verbrauchen.

Zur Ehrlichkeit gehört auch die Grenze: SuperIntern kümmert sich um das Gespräch und seine Notizen. Es ist keine HR-Plattform mit Exit-Umfragen, anonymisierten Dashboards und Fallverwaltung. In einem ausgereiften Offboarding-Prozess ergänzen sich die Bausteine:

Häufige Fehler im Austrittsgespräch

• Die direkte Führungskraft führt das Gespräch. Die Person, die am wahrscheinlichsten der Grund ist, kann nicht die Person sein, die nach dem Grund fragt. Das Feedback kommt vorzensiert an.
• Es wird ein Gegenangebots-Hinterhalt. Haltegespräche gehören an den Tag der Kündigung. Wer sie ins Austrittsgespräch mischt, lehrt alle, dass „Feedback-Termin" in Wahrheit „Verhandlung" bedeutet.
• Die Gesprächsführung verteidigt das Unternehmen. Ein einziges „Na ja, diese Entscheidung hatte schon ihre Gründe…", und der nützliche Teil des Gesprächs ist vorbei.
• Jedes Gespräch anders, nichts vergleichbar. Freie Plaudereien erzeugen warme Gefühle und unbrauchbare Daten. Ein fester Fragensatz und eine feste Notizstruktur machen Muster sichtbar.
• Ernste Vorwürfe landen als „Feedback" in der Ablage. Belästigung, Diskriminierung oder Compliance-Themen aus einem Austrittsgespräch müssen sofort über den richtigen Kanal eskaliert werden, nicht als Spiegelstrich in die Quartalszusammenfassung.
• Danach passiert nichts. Nichts macht die verbleibende Belegschaft schneller zynisch als ein Austrittsprozess, der sichtbar folgenlos bleibt. Wenn sich ein Thema dreimal wiederholt, sollte jemand in der Führung sagen können, was daraus geworden ist.

FAQ

Ist ein Austrittsgespräch Pflicht?

Für Arbeitgeber gibt es keine gesetzliche Pflicht, es ist eine freiwillige Praxis. Für Mitarbeitende ist es genauso freiwillig: Das Unternehmen kann einladen, nicht verpflichten. Erzwungene Teilnahme wäre ohnehin kontraproduktiv, unter Druck entsteht höfliche Fiktion statt Feedback.

Wer sollte das Austrittsgespräch führen?

Jemand außerhalb der Berichtslinie der ausscheidenden Person, typischerweise HR. In kleinen Unternehmen ohne HR-Funktion sind Gründer oder eine Führungskraft aus einem anderen Team die nächstbeste Wahl. Manche Unternehmen lagern Exit-Interviews komplett aus, um maximale Offenheit zu bekommen; der Preis ist der fehlende Beziehungskontext.

Wann sollte das Austrittsgespräch stattfinden?

In den letzten ein bis zwei Wochen des Arbeitsverhältnisses. Früher ist die Person noch mitten im Übergang, am letzten Tag konkurriert das Gespräch mit Offboarding-Logistik und Verabschiedungen. Manche Unternehmen ergänzen einige Monate nach dem Austritt eine Umfrage oder einen Anruf, mit Abstand werden Menschen noch offener.

Sind die Antworten vertraulich?

Das ist ein Versprechen, das der Arbeitgeber geben und halten muss, und die Gesprächsführung sollte die Bedingungen vorab exakt benennen: Wer sieht die Rohnotizen, was wird aggregiert, was landet in der Personalakte (idealerweise: nichts). Gesetzlich gebotene Ausnahmen, etwa wenn Belästigung oder rechtswidriges Verhalten gemeldet wird, gehören ebenso ehrlich dazugesagt.

Austrittsgespräch oder Bleibegespräch: Was ist wichtiger?

Das Bleibegespräch verhindert, was das Austrittsgespräch nur noch diagnostizieren kann. Wer keins von beiden hat, startet mit Austrittsgesprächen, sie sind leichter einzuführen, und ergänzt dann Bleibegespräche für die Menschen, die man am wenigsten verlieren will. Die Fragensätze überschneiden sich stark; der Unterschied ist, dass Sie im Bleibegespräch für diese Person noch handeln können.

Darf man Austrittsgespräche aufzeichnen oder transkribieren?

Nur mit ausdrücklicher Einwilligung und mit einer klaren Aussage dazu, wo das Protokoll liegt und wer Zugriff hat. Der Nutzen ist real: präzise Zitate, eine präsente Gesprächsführung, vergleichbare Notizen. Die Bedingung ist Transparenz; beachten Sie die Rechtslage (in Deutschland unter anderem § 201 StGB und DSGVO, gegebenenfalls Mitbestimmung des Betriebsrats) und die eigene Datenschutzrichtlinie.

Welche Fragen gehören nicht ins Austrittsgespräch?

Alles, was nach rechtlich geschützten Informationen fischt, zu Klatsch über namentlich genannte Kolleginnen und Kollegen jenseits des Arbeitsverhaltens einlädt oder vertrauliche Konditionen des neuen Arbeitgebers ausforscht. Auch „Warum gehen Sie wirklich?" im skeptischen Ton gehört auf diese Liste: Misstrauen in der Frage garantiert Misstrauen in der Antwort.

Fazit

Das Austrittsgespräch ist die günstigste Organisationsdiagnose, die die meisten Unternehmen nie sauber durchführen. Die Mechanik ist nicht kompliziert: neutrale Gesprächsführung, ein Termin in den letzten Wochen, vorab geteilte Fragen, ein bis zwei pro Block mit echten Nachfragen, eine feste Vorlage und eine Quartalsauswertung, die aus einzelnen Gesprächen Themen macht, für die die Führung geradestehen muss.

Der stille Schwachpunkt ist das Protokoll. Ein so ehrliches Gespräch verdient mehr als eine Zusammenfassung aus dem Gedächtnis, und eine so gebrauchte Gesprächsführung verdient mehr als eine Tastatur zwischen sich und der Person, die gerade redet. Lösen Sie das Notizproblem, mit einer festen Vorlage, die sich während des Gesprächs selbst füllt, und offen eingeholter Einwilligung, und der Rest des Prozesses hat plötzlich Material, mit dem sich arbeiten lässt.

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